Hoe kijkt de Raad van Toezicht (of Commissarissen) naar Ethics & Compliance en hoe kun jij hén tot jullie ambassadeurs maken? Recentelijk verscheen het 2026 Board Ethical Readiness Index (BERI) rapport. Laat ik een aantal hoogtepunten voor jou daaruit halen om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden.
*Eerste conclusie uit dit rapport: de RvC is wel doordrongen van het belang van gedrag, cultuur en vertrouwen als fundament voor waardecreatie, maar heeft weinig praktische middelen om die te monitoren (help hen dus daarbij); worden de juiste vragen wel gesteld? Kijken ze uitsluitend naar (historische) cijfers (want die kijken terug i.p.v. vooruit) of ook naar de vraag ‘waarom deze trend, deze cijfers, deze oorzaken’ en wat verwachten we aan risico’s? Waar ligt Ethics&Compliance wakker van?
*68% noemde cultuur en leiderschap een top risico voor de organisatie, maar in slechts de helft (35%) stonden beide onderwerpen op de agenda; ethische dilemma’s afpellen vergt oefening: als een spier die ontwikkeld moet worden;
*52% bevestigde dat de RvT integriteit tot hun eigen verantwoordelijkheid zou moeten rekenen (‘aiaiai wat laag’) maar slechts in 20% van de gevallen was dat ook het geval (lees nog eens principe 2.5 van onze Corporate Governance Code);
*56% van de RvT had géén enkele training gehad in de voorafgaande 24 maanden op het gebied van ethische besluitvorming;
*Vraag eens aan de RvT of ethics & compliance wel ‘gedelegeerd’ moet worden naar het Audit Committee (want niet-audit commissie leden verliezen dan wellicht hun interesse voor het onderwerp); in slecht 33% werden doordringende vragen gesteld mbt ethiek en compliance;
*Een vinger aan de pols is nodig om te achterhalen of de aandacht voor een psychosociaal werkklimaat daadwerkelijk dat heeft bewerkstelligd, of slechts heeft geleid tot slechts kunstmatig-vriendelijkere omgangsvormen ten koste van eerlijkheid en Meldingen doen (benchmark altijd jullie meldingen: liever te veel dan te weinig meldingen; KLIK HIER voor mijn eerder blog daarover); worden managers wel door jullie getraind hoe om te gaan met een Melding?
*Waardoor laten de Bestuurders en senior managers zich leiden: korte termijn winsten en aandeelprijs? Of lange termijn duurzame waardecreatie en rentmeesterschap? En zien jullie dat dan ook terug in de bonuscriteria van executives? Kijkt de RvT daar echt zorgvuldig naar en mogen jullie ook daarover adviseren? Let ook op de ‘clawback’ regelingen: bonussen moeten kunnen worden teruggedraaid bij overtredingen van jullie ethische code (bij een op de zeven bedrijven kan dat zelfs indien de manager te weinig ethische supervisie had getoond over zijn team).
*Kijkt de RvT holistisch naar risico-management: terugkijken, inzicht, vooruitkijken , overzicht houden en vinger aan de pols over hetgeen ‘fout’ kan gaan? Help de RvT holistsch te kijken (bijv. door samen te werken in één rapportage met risk).
*Beschikt de RvT over voldoende moreel toekomstdenken om te durven bekijken of het gedrag over x jaren OOK nog als maatschappelijk ethisch of acceptabel zal worden beoordeeld? Neem die aspecten op in jouw rapportage (en schudt hen indien nodig wakker).
*Indien jij de kans krijgt om de RvT toe te spreken, probeer dan te achterhalen wie jouw medestander zou kunnen zijn en spreek hem/haar eerst; het zou de sleutel tot jouw succes kunnen worden. Denk aan Mijntje Lückeraths uitspraak, dat er meerdere morele kompassen in de bestuurskamers zijn (zie haar prachtige boek ‘Morele dilemma’s in de Boardroom’). De RvB en RvT zijn soms erg terughoudend om over ethische dilemma’s te spreken (‘ben ik een ‘slecht’ persoon? Wordt dit straks tegen mij gebruikt? Is mijn opinie té subjectief? Enz.)
*Is er ruimte in de vergadering voor oprechte, respectvolle dialoog over waarden, ethiek, zelfreflectie en anders denken? Of is eerder sprake van machtswoorden, misplaatste loyaliteit, ‘groupthink’, biases en ‘zo hebben we het altijd gedaan’? Voelen de leden zich onafhankelijk genoeg om hun eerlijke mening te geven over ethische dilemma’s? Test hen, daag hen uit.
Indien je meer wilt lezen over hetgeen de RvC graag zou willen dat E&C meldt, bekijk dan het artikel in ‘Goed Bestuur en Toezicht’ dat ik met 5 collega’s schreef nav ons onderzoek).
Wil je een kopie van het volledige rapport? Stuur me een emailtje…bel gerust om te klankborden over de vraag wat je zou kunnen doen (is altijd gratis) 😊
English:
How does the Supervisory Board view Ethics & Compliance – and how can you turn them into ambassadors for your programme?
Recently, the 2026 Board Ethical Readiness Index (BERI) report was published. Let me highlight a few key findings from the report that help answer these questions.
*First conclusion: Supervisory Boards recognise the importance of behaviour, culture and trust as the foundation for value creation. However, they often lack practical tools to monitor these areas. This is where you can help them.
*Are the right questions being asked? Are they only looking at historical figures (which reflect the past rather than the future), or are they also asking why certain trends, numbers and causes occur? Do they examine the underlying causes and the risks that may arise? What are the risks that Ethics & Compliance professionals really worry about?
*68% of Supervisors identified culture and leadership as top organisational risks, yet in only 35% of cases were these topics actually on the agenda. Analysing ethical dilemmas requires practice – like a muscle that needs to be trained.
*52% said the Supervisory Board should consider integrity as part of its own responsibility (still surprisingly low), but in practice this was the case in only 20% of organisations. (Take another look at Principle 2.5 of the Dutch Corporate Governance Code.)
*56% of Supervisory Board members had received no training in ethical decision-making in the previous 24 months.
*Consider asking the Supervisory Board whether Ethics & Compliance should really be delegated to the Audit Committee. When this happens, other board members may lose interest in the topic. In only 33% of cases were real probing questions about ethics and compliance actually asked.
*It is important to keep a “finger on the pulse” to determine whether the focus on a psychosocially safe working environment has genuinely improved the situation, or whether it has merely led to more artificially polite behaviour at the expense of honesty and speaking up. Always benchmark your speak-up reports: it is generally better to have too many reports than too few. Also ask yourselves: are managers trained to handle reports properly?
*What drives executives and senior managers? Short-term profit and share price? Or long-term sustainable value creation and stewardship? Do you see this reflected in executive bonus criteria? Does the Supervisory Board examine this carefully, and are you allowed to advise on it? Also look at clawback arrangements: bonuses should be reversible if the organisation’s ethical code has been breached. In one out of seven companies, bonuses can even be reclaimed if a manager failed to provide adequate ethical oversight of their team.
*Does the Supervisory Board take a holistic approach to risk management? That means looking back, gaining insight, looking ahead, maintaining oversight and keeping track of what could go wrong in the future. You can help the Board adopt this holistic perspective, for example by integrating Ethics & Compliance and Risk reporting.
*Does the Board have sufficient “moral foresight” to consider whether certain behaviour will still be regarded as socially acceptable or ethical in the future? Include such forward-looking considerations in your reporting – and if necessary, help wake them up to these issues.
*If you have the opportunity to present to the Supervisory Board, try to identify who might become your ally and speak with that person first. This could be the key to your success. As Mijntje Lückerath has said, there are often multiple moral compasses in the boardroom (see her excellent book “Moral Dilemmas in the Boardroom”). Boards are sometimes hesitant to discuss ethical dilemmas openly: “Will this make me look like a bad person?” “Could this be used against me later?” “Is my opinion too subjective?”
*Is there room in board meetings for a genuine, respectful dialogue about values, ethics, self-reflection and different perspectives? Or do you see power dynamics, misplaced loyalty, groupthink, biases, or the attitude of “this is how we’ve always done things”? Do board members feel sufficiently independent to express their honest views on ethical dilemmas? Test them. Challenge them.
If you would like to read more about what Supervisory Boards want Ethics & Compliance functions to report on, take a look at the article in Goed Bestuur & Toezicht that I wrote together with five colleagues following our research.
Would you like a copy of the full report or that article? Just send me an email.
