De Board Ethical Readiness Index (BERI) 2026-enquête bevat belangrijke inzichten voor Ethics & Compliance Professionals (ECP’s). De bevindingen zijn gebaseerd op de ervaringen en opvattingen van meer dan 300 bestuurders, commissarissen, senior executives én ECP’s in alle continenten. Ik vat de belangrijkste tips en bevindingen voor jou samen.
- Meldcultuur
Bestuurders blijken aanzienlijk positiever dan managers over de vraag of medewerkers zich veilig genoeg voelen om zorgen te uiten of het oneens te zijn. Deze kloof kan betekenen dat besturen een te rooskleurig beeld hebben van de werkelijke organisatiecultuur. ECP’s kunnen helpen door gebruik te maken van enquêtes, interviews, meldingsdata en cultuuronderzoeken om een realistischer beeld van de medewerkerservaring te geven. - Cultuur- en gedragsrisico’s hoger op de bestuursagenda?
Maar liefst 68% van de respondenten noemt organisatiecultuur en leiderschapsgedrag als het grootste ethische risico. Toch geeft slechts 35% aan dat deze onderwerpen regelmatig in de bestuurskamer worden besproken. Deze kloof laat zien dat ECP’s de bestuurskamer daar op mogen wijzen zodat meer aandacht komt voor cultuur, voorbeeldgedrag van leiders, beloningsprikkels, belangenconflicten en psychologische veiligheid. - Vergroot je invloed met data
Het onderzoek laat (helaas) zien dat bestuurders het meest ontvankelijk zijn voor ethische vraagstukken wanneer deze worden ondersteund door meetbare informatie. Denk aan trends in integriteitsschendingen, cultuurmetingen, speak-up-statistieken, auditbevindingen en assurance-rapportages. ECP’s kunnen hun impact vergroten door sterke data te combineren met inzicht in de menselijke en culturele betekenis achter de cijfers (zonder de soft controls uit het oog te verliezen). - Directe toegang tot het bestuur?
Slechts 41% van de bestuurders geeft aan het afgelopen jaar privé overleg te hebben gehad met ECP’s, zonder aanwezigheid van senior managers. Dit wijst erop dat veel compliancefuncties nog onvoldoende onafhankelijke toegang hebben tot het bestuur. ECP’s doen er goed aan om het bestuur daar op te wijzen en hen te vragen of dergelijke sessies toch zinvol zouden kunnen zijn, zodat ethische zorgen rechtstreeks kunnen worden besproken, zonder (filterende?) tussenkomst van management. - Is het voltallige bestuur verantwoordelijk voor ethiek?
Slechts 20% van de respondenten zegt dat ethiek momenteel een verantwoordelijkheid is van het voltallige bestuur, terwijl 52% vindt dat dit wel zo zou moeten zijn. Dit is lijkt me de grootste governance-kloof die uit het onderzoek naar voren komt. ECP’s kunnen bestuurders stimuleren om hun verantwoordelijkheid voor ethisch toezicht expliciet vast te leggen en ethiek niet uitsluitend neer te leggen bij compliance, de auditcommissie of het management. Want wat bleek in de praktijk: indien ethiek was weggedelegeerd verloor de rest van de bestuurders interesse in het onderwerp. - Is ethiek een onderdeel van besluitvorming?
Slechts 17% van de respondenten geeft aan dat hun bestuur in de afgelopen twee jaar een belangrijke beslissing heeft aangepast, uitgesteld of stopgezet vanwege ethische overwegingen. Suggereert dit cijfer dat ethiek vaak wordt (h)erkend, maar nog te weinig daadwerkelijk invloed heeft op de uitkomst van besluiten? ECP’s zouden kunnen pleiten voor een verplichte ethische impactanalyse bij bestuursvoorstellen, waarin risico’s, effecten op stakeholders, dilemma’s en mitigerende maatregelen expliciet worden benoemd.
English version:
What Can You Learn from the BERI 2026 Survey?
The Board Ethical Readiness Index (BERI) 2026 survey offers valuable insights for Ethics & Compliance Professionals (ECPs). Its findings are based on the experiences and perspectives of more than 300 board members, non-executive directors, senior executives, and ECPs across all continents.
Below, I summarize the key lessons and takeaways that I believe are most relevant for practitioners.
1. Speak-Up Culture: Is the Board seeing reality?
Board members are significantly more optimistic than managers about whether employees feel safe raising concerns or expressing disagreement. This perception gap may indicate that boards have an overly positive view of the organization’s actual culture.
ECPs can play a crucial role in closing this gap by providing boards with evidence-based insights from employee surveys, interviews, whistleblowing data, and culture assessments. The more accurately boards understand the employee experience, the better equipped they are to exercise effective oversight.
2. Are Culture and Conduct Risks high enough on the Board’s agenda?
An impressive 68% of respondents identified organizational culture and leadership behaviour as the most significant ethical risk facing organizations today. Yet only 35% reported that these topics are discussed regularly in the boardroom.
This gap presents an opportunity for ECPs to encourage greater board attention to culture, leadership role-modelling, incentive structures, conflicts of interest, and psychological safety. If culture is recognized as the greatest ethical risk, it deserves a corresponding place on the board’s agenda.
3. Increase your influence through data
The survey shows—perhaps unsurprisingly—that boards are most receptive to ethical issues when they are supported by measurable information. Examples include misconduct trends, culture indicators, speak-up statistics, audit findings, and assurance reports.
ECPs can strengthen their influence by combining robust data with meaningful insights into the human and cultural realities behind the numbers. Data matters, but the story behind the data matters just as much. In doing so, we should be careful not to lose sight of the importance of soft controls.
4. Do you have direct access to the Board?
Only 41% of directors reported having met privately with Ethics & Compliance Professionals during the previous year, without senior management present.
This suggests that many compliance functions still lack truly independent access to the Board. ECPs may wish to raise this issue with directors and explore whether regular sessions could add value. Such meetings can create space for ethical concerns to be discussed openly and directly, without management acting—intentionally or unintentionally—as a filter.
5. Is the entire Board responsible for ethics?
Only 20% of respondents said that ethics is currently the responsibility of the full board, while 52% believe it should be.
To me, this appears to be one of the most significant governance gaps identified by the survey. ECPs can encourage boards to explicitly define their collective responsibility for ethical oversight rather than delegating ethics solely to compliance, the audit committee, or management.
One finding from the survey was particularly striking: when ethics had been delegated to a specific committee or function, many other board members tended to lose interest in the topic altogether.
6. Is ethics truly part of decision-making?
Only 17% of respondents reported that their board had changed, delayed, or stopped a significant decision during the previous two years because of ethical concerns. Does this suggest that ethics is acknowledged but still has limited influence on actual decision-making? It is certainly a question worth asking.
One practical solution could be to introduce a (mandatory?) ethical impact assessment for major board proposals. Such assessments would require explicit consideration of ethical risks, stakeholder impacts, potential dilemmas, trade-offs, and mitigating measures before decisions are taken.
Final Reflection
The BERI 2026 survey suggests that most boards are reasonably effective at overseeing ethics through compliance frameworks, controls, and reporting mechanisms. However, they appear considerably less effective at integrating ethical judgment into strategic decision-making.
For Ethics & Compliance Professionals, that may be the most important opportunity of all: helping boards move beyond monitoring ethics and towards using ethics as a genuine compass for leadership, culture and decision-making.
