Afgelopen vrijdag schreef Pieter Couwenbergh een kort artikel in het FD: “Jongere CEO heeft minder ethisch besef dan topman boven de vijftig”. Het artikel beschrijft een onderzoek onder 950 CEO’s in België en Nederland. Opmerkelijke en schokkende uitslag vond ik: “…financiële criteria (blijken) nog altijd in meer dan 90% van de gevallen bepalend voor de bonus…”.
In de afgelopen maanden heb ik reeds het nodige geschreven over wortel en stok, duwtjes in de rug en de noodzaak om medewerkers in de jaarlijkse beoordelingsronde niet alleen aan te spreken op de doelen die zij hebben gehaald, maar OOK op de wijze WAAROP zij die haalden.
Waarom?
Wellicht is het tegenovergestelde duidelijk. Stel dat een organisatie veel aandacht besteedt aan normen en kernwaarden, aan integer, verantwoord zakendoen. Medewerkers worden getrained. Dilemma discussies gefaciliteerd. Je mond opendoen gestimuleerd. Represailles scherp veroordeeld. Meldingen professioneel onderzocht en opgevolgd. Statistieken eerlijk en transparant gecommuniceerd. En zo voort.
In de jaarlijkse beoordeling wordt echter met geen woord gerept over gedrag; over de vraag HOE deze medewerker zijn doelen heeft bereikt. Er wordt alleen gekeken naar hoeveel doelen zijn gehaald.
Het jaar erop volgend herhaalt dit ritueel zich: de medewerker wordt op WAT beoordeeld (en afgerekend) maar de HOE vraag komt niet of amper aan de orde.
Wat denkt zo’n medewerker dan? Mooie verhalen over compliance, maar blijkbaar niet belangrijk genoeg om een verschil te maken in de portemonnaie. Dus of ik met intimidatie en discriminatie mijn doelen haal of conform de gedragscode: financieel maakt het blijkbaar niet uit.
Mijn analyse: CONGRUENTIE is nodig. ALLE afdelingen in deze organisatie moeten het compliance programma ondersteunen, uitdragen, versterken. Dat vergt een beoordeling op zowel de omvang van de doelen zelf als op de HOE-vraag. Heb je in lijn met de kernwaarden en code gehandeld? Ben jij het voorbeeld in deze afdeling waar wij op hopen? Durven anderen bij jou binnen te lopen met dilemma’s? Ben jij aanspreekbaar op jouw eigen gedrag? Zouden wij jou willen promoveren als voorbeeld voor anderen?
Deze aanpak vergt wel veel van de HR-functie in jouw bedrijf. Medewerkers beoordelen op de Hoe-vraag wordt als (te) subjectief ervaren. Daar houden HR-collega’s niet van. Het vergt veel denkwerk, training en begeleiding van HR om managers te ondersteunen om ook dit aspect van de beoordeling zorgvuldig en verantwoord te doen. Zodat achteraf ook verantwoording daarover kan worden afgelegd. Een enorme uitdaging, die de gemiddelde HR-functie graag uitstelt.
Een teamwedstrijd kun je alleen met elkaar winnen indien ALLEN hun beste beentje voorzetten. Zodra HR (en wellicht ook andere functies) jarenlang achterblijven krijgen medewerkers gemengde signalen. Dat ondermijnt het compliance programma op den duur 🙁
English version:
Last Friday, Pieter Couwenbergh wrote a brief article in FD: “Younger CEOs have less ethical awareness than leaders over fifty.”
The article describes a study involving 950 CEOs in Belgium and the Netherlands. A remarkable and shocking result, in my opinion, was: “… financial criteria still determine the bonus in over 90% of cases…”.
In recent months, I have already written quite a bit about the carrot and the stick, nudges, and the need to not only assess employees on the goals they have achieved during the annual review, but ALSO on the manner in which they achieved them. Why?
Perhaps the opposite is more obvious. Suppose an organisation places a lot of emphasis on norms and values, on ethical, responsible business conduct. Employees are trained. Dilemma discussions are facilitated. Speaking up is encouraged. Retaliation is strongly condemned. Reports are professionally investigated and followed up. Statistics are communicated honestly and transparently. And so on.
However, during the annual review, not a word is mentioned about behaviour; about HOW the employee achieved their goals. The focus is only on how many goals were achieved.
The following year, this ritual repeats itself: the employee is assessed on WHAT they have achieved (and held accountable for it), but the HOW question is hardly, if at all, addressed.
What would the employee think in such case? Fine words about compliance, but apparently not important enough to make a difference to my wallet. So, whether I achieve my goals through intimidation and discrimination, or in line with the code of conduct, financially it apparently doesn’t matter.
My analysis: CONGRUENCE is needed. ALL departments in the organisation must support, promote, and strengthen the compliance programme. This requires assessments of both the scale of the goals themselves and the HOW question. Did you act in line with our core values and code? Are you the role model in this department we hope for? Do others feel comfortable coming to you with concerns and dilemmas? Are you accountable for your own behaviour? Would we want to promote you as an example for others?
This approach does, however, require a lot from the HR function in your company. Assessing employees on the HOW question is often seen as (too) subjective. HR colleagues don’t like that. It requires a lot of thought, training, and guidance from HR to support managers in carrying out this aspect of the assessment carefully and responsibly. A huge challenge that the average HR function prefers to postpone.
A team competition can only be won if EVERYONE puts their best foot forward. When HR (and possibly other functions) lag behind for years, employees receive mixed signals. Over time, this undermines the compliance programme.
